Het team is opgelucht nadat ze eindelijk het strategisch plan hebben opgeleverd. Ze kunnen zich eindelijk weer volledig concentreren op de dagelijkse gang van zaken. Al snel krijgt het team te maken met tegenslagen die ‘even’ alle aandacht opeisen.

 

Medewerkers hebben sinds de aftrap niets meer van het management gehoord en beginnen te twijfelen aan de oprechtheid van het leiderschap. En naarmate de tijd verstrijkt, groeit de weerstand van de organisatie. Langzamerhand begint het geloof van de organisatie in de nieuwe koers scheuren te vertonen en zelfs het executive team begint zijn enthousiasme te verliezen.

 

Eerdere meningsverschillen beginnen nu weer vat te krijgen op het proces. Nog even en het grootste deel van de eerst zo veelbelovende strategie is klinisch dood. Dit is geen zakelijk sprookjesboekverhaal, maar een praktijkvoorbeeld.

 

De uitvoering van een strategie is één van de moeilijkste zaken voor een organisatie. Een belangrijke reden waarom organisaties worstelen, is omdat communicatie vaak over het hoofd wordt gezien. Strategiecommunicatie is van cruciaal belang voor een succesvolle transformatie en kan, mits goed gedaan, een ongelooflijk effectief middel zijn voor leiders om de verbinding te leggen tussen de strategie, de markt en de wijze waarop teams intern de visie en keuzes oppakken. Kortom: zeven tips voor leiders voor effectieve strategiecommunicatie.

 

1. Neem de organisatie mee op je mentale reis

 

In bovenstaand voorbeeld betrok het management de organisatie op het moment dat de strategie al was bepaald. De leiding was maandenlang door een rationeel en emotioneel proces gegaan. Ieder lid had zich de keuzes eigen gemaakt en accepteerde de compromissen. Voor hen was het klip-en-klaar wat er moest gebeuren en hoe. Ze waren echter vergeten de organisatie mee te nemen op hun reis. Dus toen de leiders vol enthousiasme vertelden over de toekomst, stond de rest van de organisatie nog maar aan de start van het proces.

 

De directie begon zich te ergeren aan de inflexibele en kritische houding van medewerkers. Ze waren immers momentum aan het verliezen! De realiteit was dat de directie nooit de moeite genomen had om een beslissend moment te creëren. Immers, als een executive team maanden nodig heeft om op één lijn te komen, duurt het minimaal een jaar om de hele organisatie op één lijn te brengen. Een paar town halls of videoconferenties lost dat niet op.

 

Begin dus met communiceren zodra je met je strategische proces begint. Deel wat er moet worden opgelost, deel tijdlijnen, uitdagingen en kansen. Voer de organisatie bijvoorbeeld met kleine beslissingen die je al wel kunt delen, zodat je de medewerkers al redelijk aan boord hebt wanneer je het volledige plan presenteert.

 

2. Storytelling

 

Het klinkt voor de hand liggend, maar als mensen niet onthouden wat je hebt gecommuniceerd, heb je niets bereikt. De beste manier waarop mensen informatie ‘opslaan’, is door verhalen te vertellen. Dé manier om informatie over te dragen stamt uit de tijd toen we nog in berenvellen rondliepen: storytelling. Ook de moderne mens onthoudt informatie beter als het op een aantrekkelijke manier wordt geserveerd, met veel spanning, zoals bedreigingen van buitenaf (concurrentie) en conflicten (uitdagingen). De hoofdpersoon (de organisatie) overwint deze uitdagingen door slimme keuzes te maken.

 

Een boek of film laat genoeg open voor de lezer of kijker en geeft ook niet het plot weg. Het is veel interessanter wanneer niet alles op een presenteerblaadje wordt geserveerd. Laat de toehoorder zelf zijn plaats in het verhaal vinden. Zie het op deze manier: in plaats van ze te vertellen dat het antwoord zes is, geeft je ze de twee plus twee plus twee. Het houdt mensen hongerig naar meer informatie.

 

3. De betekenis van communicatie is de reactie die je krijgt

 

Is er een verschil tussen een strategisch plan en communicatie van het strategisch plan? Ja dat is er. Het strategisch plan is de som van de rationele keuzes die het leiderschapsteam neemt om hun visie uit te voeren en de noodzakelijke transformatie te stimuleren. Het is een op hoog niveau overeengekomen kader van prioriteiten en principes, op basis waarvan budgetten en middelen worden toegewezen. Daarentegen, het hoogste doel van communicatie is simpelweg om de gewenste reactie van je publiek op te roepen: in termen van emotie en gedrag en conform de strategie dat nodig heeft.

 

Het is erg lastig om tegelijkertijd de strategiearchitect te zijn én een goed verhaal te construeren. Zorg dus altijd dat je een goeie storyteller aan boord hebt tijdens de strategieontwikkeling. Want wil je je verhaal geloofwaardig maken, dan zullen ook je beslissingen zoveel als mogelijk coherent moeten zijn met je boodschap, .

 

4. Negeer sentiment niet: context en geschiedenis

 

Tenzij je een startup bent, heeft ieder bedrijf een (lange) geschiedenis van successen en mislukkingen. De perceptie die je als leider hebt over de organisatie is gegarandeerd niet dezelfde als van de rest van het management en medewerkers. Terwijl strategische keuzes niet moeten worden bepaald door intern sentiment, moet communicatie en hoe je de implementatie organiseert, dat wel zijn. Het negeren van eerdere ervaringen, angsten of verwachtingen van je publiek leidt alleen maar tot afwijzing.

 

Een veelgemaakte fout bij een overname is bijvoorbeeld om te veel nadruk te leggen op de groei van het nieuwe bedrijf ten koste van de overgenomen partij. Of nieuwe werknemers en jonger personeel op een voetstuk te zetten, waardoor 'oudere' personeelsleden het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van de 'geschiedenis'. Dit zorgt voor wrok en onverschilligheid in belangrijke delen van de organisatie. Je ondermijnt hiermee in feite je eigen strategie.

 

5. Doorbreek het groepsdenken

 

Het verlangen naar harmonie kan resulteren in een irrationele of disfunctionele besluitvorming in een executive team. Dit leidt ertoe dat de groep conflicten minimaliseert en tot een consensus komt zonder kritische evaluatie. Dat werkt prima in die groep, en schiet lekker op, maar zodra de strategie buiten wordt geïntroduceerd, hakken medewerkers of klanten het plan in stukjes.

 

Een goede oplossing is om een ‘vriendelijke oppositie’ in het team te introduceren tijdens de ontwikkeling en uitvoering van de strategie. Iemand die een buitenstaanderrol speelt (en werknemers, klanten en stakeholders vertegenwoordigt), iemand die de status quo uitdaagt: een onafhankelijke denker die controversiële kwesties aankaart, alternatieve oplossingen aandraagt en creativiteit kan stimuleren. Het zal niet alleen een veel spannender, relevanter en boeiender verhaal opleveren, maar werkt ook louterend voor de strategieontwikkeling.

 

6. Plan successen op korte termijn voor het moreel

 

Een bedrijfsstrategie is per definitie een langetermijnstrategie. Het vereist uithoudingsvermogen en vastberadenheid om de gewenste structurele verandering tot stand te brengen. En dat kan soms jaren kan duren. Maar zolang is onze attentiespanne nu eenmaal niet. Om moreel en vertrouwen te behouden, is het belangrijk om de aandacht van de organisatie vast te houden.

 

Ook hier kunnen we buurtje-leen bij de filmindustrie doen. In elke goede thriller komt de detective dichter bij de ‘whodunnit’ door het ontrafelen van allerlei complexe verbanden. Vergeet daarbij ook niet de vaste ingrediënten als achtervolgingen, affaires, of verrassende plotwendingen. Aandacht vasthouden is het devies. Een manier om dit in een zakelijk context toe te passen, is door grote projecten in kleinere stappen op te splitsen en opeenvolgende overwinningen te vieren. Het is nog sterker om bewust communicatie rondom investeringen en successen op gezette tijden te plannen en projecten te kiezen die een zeer zichtbare impact hebben.

 

Onthoud dat het niet de grootte van de projecten zijn, maar het verhaal dat je ermee vertelt van belang is.

 

7. Luister zelf

 

Misschien is luisteren de minst beoefende communicatieve vaardigheid van senior leiderschap. We plannen Zoom-meetings en town halls, omdat we de drang voelen om iets te communiceren. We vertrouwen op het middenkader, HR of op enquêtes om feedback van de organisatie te verzamelen en we huren communicatieprofessionals in om communicatie-inhoud te creëren. Maar we nemen vaak niet de tijd om te gaan zitten en echt te luisteren op een mens-tot-mensniveau.

 

Het simpele feit is dat we elke keer dat we dat doen, geconfronteerd worden met de realiteit van hoe de organisatie daadwerkelijk over de strategie denkt. Plan twee uur per week zonder agenda en luister gewoon. Ik beloof je dat de informatie altijd waardevol is en je zo voorkomt dat je plan naar de prullenbak kan.

 

Bent je na het lezen geïnteresseerd wat je nog meer kan doen om je strategie te laten slagen? Neem dan gerust eens contact met ons op: info@whatmatterz.nl.

 

Erwin Zijlstra is directeur van WhatMatterZ en al 20 jaar adviseur van directies en persoonlijk adviseur van CEO’s op het gebied van strategieontwikkeling en -uitvoering, reputatie en strategische communicatie. Zijn klanten variëren van het Nederlandse midden- en kleinbedrijf tot internationaal beursgenoteerde organisaties.