De uitdaging

Vita, nummer 2 in de Europese schuimrubbermarkt, groeide via overnames uit tot een netwerk van 35 fabrieken verspreid over Europa. Elke locatie produceerde schuimproducten en eindproducten zoals matrassen, en stuurde haar eigen productie, marketing, sales en productontwikkeling aan.

​

Het decentrale businessmodel dat bijna 75 jaar prima werkte begon nu te knellen. Het remde de wendbaarheid en schaalbaarheid. Klanten stelden steeds hogere eisen aan duurzaamheid, innovatie en beschikbaarheid van producten. Door marktconsolidatie, digitalisering en globalisering was het model niet meer competitief. Om relevant te blijven, moest Vita haar organisatie fundamenteel herinrichten — van binnenuit én vanuit de klant. De organisatie zette de grootste transformatie in haar geschiedenis in gang:

​​

• Vijf marktsegmentgerichte commerciële business units, elk met eigen P&L-verantwoordelijkheid, sales en marketing.

• Productie werd gecentraliseerd onder één Global Operations-organisatie.

• Een globale matrixorganisatie werd geïmplementeerd voor supportfuncties HR, finance, Legal, communicatie, R&D en procurement.

 

Aanpak: 4 Strategische Werkvelden

We ondersteunden Vita bij het vormgeven en uitvoeren van de transformatie, gestructureerd rond vier strategische werkvelden: strategie en aansturing, structuur en leiderschap, communicatie en cultuurontwikkeling.

​

1. Strategie en directieaansturing

• Ontwikkeling en implementatie van een OGSM-strategisch plan.

• Vormgeving directie governance (incl. maandelijkse directievergaderingen)

 

2. Governance-structuur

• Change & Transformation Board (CEO, Strategy, HR and Communications)

• Extended leadershipteam (top50) voor aansturing matrixorganisatie en versterking accountability in de organisatie.

• Governance Global Operations (overlegstructuren en strategisch plan).

• Implementatie business partner model supportfuncties: HR, communicatie, finance en procurement, t.b.v. de commerciële business units.

 

3. Leiderschap en cultuurontwikkeling

• Cultuurverandering gericht op eigenaarschap, transparantie en ondernemerschap.

• Periodieke feedbackmetingen top 50 om signalen te vangen en interventies te doen.

• Werksessies en locatiebezoeken bij vestigingen die bijsturing nodig hadden.

 

4. Communicatie en betrokkenheid

• Communicatielijn vanuit CEO en directie: vaste frequentie, boodschappen en formats.

• Directietour langs alle locaties voor zichtbaarheid, verbinding en dialoog.

• Herstructurering van het intranet als centraal communicatieplatform.

 

Resultaat

De transformatie bracht ingrijpende wijzigingen in structuur, processen en leiderschap. Tegelijkertijd vonden er personele wisselingen plaats op alle niveaus. Dankzij scherpe keuzes, heldere communicatie en het actief bewaken van de samenhang tussen strategische koers en dagelijkse praktijk, slaagde Vita erin haar organisatie te vernieuwen én het vertrouwen van medewerkers en markt te behouden.